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人力资源管理者需要具备哪些能力

来源:大发 | 时间:2019-04-27 人气:[!--onclick-

  如果要在企业中做人力资源管理者,首先要全面掌握人力资源各模块的专业知识、基本概念和操作流程。能考人力资源管理师的最好考个证出来,考证的过程是学习的过程,也能够在人力资源管理工作中体现你的专业性。

  人力资源部门必须和其他部门的人员处理好关系,在业务上充分实现合作,实现业务上的通畅,这就要求企业中的人力资源从业者必须要有很强的沟通能力。比如作为薪酬管理者,在做工资时,要与其他部门沟通协调好,把绩效工资及时的反馈回来,最后还要把工作方案与财务处做好对接,以保证工资及时发放。

  表达能力分两个部分,一个是语言表达能力,一个是文字表达能力。语言表达能力是任何一位人力资源管理者必须具备的基本能力。在招聘面试过程中,面试官良好的语言表达是应聘者承认公司的第一步,能不能提升公司对应聘者的吸引力,吸引应聘者进入公司也可以通过言语沟通来实现。

  文字表达能力对于任何管理岗位都很重要。对于人力资源管理岗位来说,他的写作要体现在人力资源各模块工作总结和制度方案设计上。

  人力资源管理工作全公司上下相互联系、不可分割的统一体。比如对于招聘工作来说,他和人力资源部内部的培训、薪酬、绩效都有关系。他和人力资源部外部的其他各部门之间也都有关系。对于整个公司的运营发展来说,人力资源部门只是其中之一,公司的良好运营和发展,是其他所有部门之间共同努力实现的。

  承接意识,是承接公司的文化,承接公司的战略,承接公司的想法。把公司想做的事情落地。这其中最难做到的,是领会上级领导的意图和思想。我们做的职位越高,越需要我们知道领导真正想表达的是什么意思,需要我们知道领导对这件事情的态度到底是什么。这需要我们要能够足够的了解领导。

  善于思考和总结,才是一个人成长速度最快的方法。思考能使我们加深对事物的了解,思考能使你积累丰富的经验,思考也能使你触类旁通。通过思考做出的总结是珍贵的知识沉淀,更是从实践走向理论的桥梁。人力资源管理工作的思考总结能不断地优化工作流程,能提升管理工作质量,更能快速提升自己的管理水平。

  人具有主观能动性,能够有目的地进行活动,有目的地改造外部物质世界。其能动性体现为在三个方面。

  人力资源与其他任何资源不同,是属于人类自身所有,存在于人体之中的活的资源,因而人力资源既是生产者,同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容,使其具有巨大的潜力,以及其他资源无可比拟的高增值性。

  人力资源与一般资源如矿产资源不同,矿产资源一般可以长期储存,不采不用,品质不会降低。人力资源则不然,储而不用,才能就会被荒废、退化。工作性质不同,人的才能发挥的最佳期也不同。

  人力资源处于特定的社会和时代中,不同的社会形态,不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。

  人力资源开发的连续性(持续性)是指,人力资源是可以不断开发的资源,不仅人力资源的使用过程是开发的过程,培训、积累、创造过程也是开发的过程。

  人力资源是可再生资源,通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外,还受到人类自身意识、意志的支配,人类文明发展活动的影响,新技术革命的制约。

  硬件知识 就是你所在职位的专业能力,比如人力资源管理必须具体人力资源的五大模块基本知识,怎么设置合理的职位,怎么招聘,采取什么手段评估人才,怎么培训人才?员工的福利,薪酬的设置等,这个我们国内有一个人力资源师的考试,里面会有系统的知识介绍。某些时候,国内很多单位招聘人力资源的岗位就需要这样的证书。

  软件知识,就是比如基本的沟通表达能力,组织领导能力,分析问题,解决问题的能力。若是高级领导,还需要有大局意识和战略观念。这些东西都是从工作经验中慢慢积累的。

  人力资源管理,是指在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

  就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

  第一类。主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义,认为它是借助对人力资源的管理来实现目标。

  第二类。主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释,把人力资源看成是一个活动过程。

  20世纪初,以弗雷德里克·温斯洛·泰勒等为代表,开创了科学管理理论学派,并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”,提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书,这本著作奠定了科学管理理论的基础,因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。

  以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果,推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

  1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验,真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

  “人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代,人力资源管理理论不断发展,也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展,标志着现代人力资源管理的新阶段。

  以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中,客户的“上帝地位”被员工取代。

  以人为本的管理理念是,当企业满足了员工的各种需求的时候(如工作环境、薪酬、尊重等),员工的工作效率、创作力将会极大的提升,可以为企业发展做出更多的贡献。

  者指组织内专职从事人力资源管理工作的专业人员。尤指组织内中高层人力资源管理人员。人力资源管理者自身特点和其从事的工作性质决定了加强人力资源管理者能力建设无论是对人力资源管理者还是对组织都具有基础性、决定性意义 自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来,人力资源能力建设引起了人们的普遍关注。但专家指出,人力资源能力建设在实践中存在一些不可忽视的误区,其中重视人才素质,忽视人力资源管理者自身能力素质这一条尤应引起重视。事实上,由于人力资源管理者肩负着组织人力资源的开发和管理重任,组织人才的能力建设状况在很大程度上依赖于人力资源管理者的能力水平。 本文的人力资源管理者指组织内专职从事人力资源管理工作的专业人员。尤指组织内中高层人力资源管理人员。人力资源管理者自身特点和其从事的工作性质决定了加强人力资源管理者能力建设无论是对人力资源管理者还是对组织都具有基础性、决定性意义。 一、管理胜任力――人力资源管理者能力建设的重点 人的能力非常丰富,涵盖面也很广。只有那些与工作绩效密切相关的能力才是我们关注的重点,才是人力资源能力建设的重心。这些能力被称之为管理胜任力。彭剑锋(2003)认为管理者的胜任能力包括三个部分:通用胜任能力、业务胜任能力、专业胜任能力。其中专业胜任能力对于管理者来说就是管理能力,即管理技巧和个人特质。本文重点探讨人力资源管理者的专业胜任能力,综合现有研究成果,人力资源管理者的专业胜任要包括以下几个关键成分。 1、学习能力。人力资源管理在我国起步较晚,现有的人力资源管理者大多缺乏专业背景,这尤其需要人力资源管理者树立终身学习理念,培养终身学习能力,通过学习系统把握国家的政策法规,掌握心理学、经济学、管理学及人际关系学知识,提升自己的专业管理水平。 2、创新能力。创新是管理的生命力。而我国一些企业,尤其是国企的人力资源管理者由于传统文化环境,已经习惯于机械被动地处理例行的日常事务。这种状态远远不能适应当今的人力资源工作要求。时代趋势要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。 3、育人能力。 组织竞争能力来源于员工能力的开发,人力资源管理者要善于培育人才,通过为员工设置职业发展通道,提供施展才能的舞台以及培训和发展机会,充分挖掘员工潜能,调动员工内在积极性,促进企业目标的实现。 4、影响力。人力资源管理者作为人力资源产品和服务的提供者,必须具备影响力。这种影响力主要表现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础上成为员工的利益代言人,同时成为人力资源管理领域的专家,依赖专业权威性影响推动企业变革,发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用。 5、沟通能力。管理中的70%的错误是由于不善于沟通造成的。作为人力资源管理者来说,归根结底是做人的工作,沟通更是一门必修课,人力资源管理者要不断增强人际沟通的本领,包括口头表达能力、书面写作能力、演讲能力、倾听能力以及谈判的技巧等。 6、协调能力。只有协调才能取得行动的一致。人力资源管理部门同组织内所有其他部门有着密切的关系,人力资源管理者必须具备良好的协调能力,指导和帮助其他部门的经理做好人力资源管理工作。同时还要善于协调人力资源部门内部关系,使人力资源部成为一个富有战斗力的团队。 7、信息能力。信息对人力资源管理十分关键,无论是人力资源招聘、绩效考核还是薪酬管理都需要来自政府人事法规政策、人才市场行情、行业动态、客户态度、员工满意度等方方面面的信息。只有拥有准确、丰富的信息并对信息进行仔细的分析,才能形成各项正确的人力资源管理决策。所以人力资源管理者要养成强烈的信息意识,提高信息感受力。 8、危机处理能力。对突发事件的处理是人力资源管理的一个新课题,它包含很多内容,如企业优秀人才突然跳槽,生产经营中的突发事件,劳资关系紧张一系列危机往往给企业造成巨大的损失。所以人力资源管理者需要具备危机管理意识和管理能力,建立一套完善的人力资源危机管理系统,尤其是危机预警系统,以达到防患于未然的目的。 二、人力资源管理者能力建设的几点措施 人(能力的主体承担者)和客观环境(能力发挥和实现的中介)构成能力建设的两个基本维度。人力资源管理者能力建设状况不仅取决于组织环境的支持程度,也取决于人力资源管理者自身的努力水平。 1、领导充分重视人力资源管理者能力建设 尽管人力资源管理在今天被赋予了很高的地位,但实际上人力资源管理者在组织中的地位是很微妙的。一些组织领导对人力资源管理者的潜能开发并没有给予足够重视,直接导致了人力资源管理者能力建设环境的缺失。作为领导,一定要充分认识人力资源管理者能力建设对组织人力资源管理的基础性、决定性意义,把人力资源管理者能力建设作为组织整体人力资源能力开发的前提和重要突破口。 2、建立人力资源管理者能力评估体系 管理者胜任能力的确认是基于管理者胜任能力培训的基础和依据,管理能力评估与培训的有效对接有助于认清管理人员的能力短板,制定更有针对性的培训计划。组织需要建立企业的人力资源者胜任能力模型,并对现有任职人员的胜任能力进行准确评估,这是人力资源管理者能力建设的关键一环。 3、加强对人力资源管理者的培训 人的能力是可以通过不断的教育和培训而提高的。世界知名企业非常重视人力资源管理者的能力培训 。通用电气(GE)会为初级HR职员提供轮岗培训,让他们能在最初几年经历不同的工作,GE的目的是从中聘用有高级HR领导潜力的人才。除了轮岗培训以外,管理能力的培训还包括正式的脱产教育、重点项目的参与、专家提供单独指导等方式。 4、人力资源管理者要努力学习实现自我超越 能力成长原理表明一个人积累的有关业务工作的知识总量越多,那么他的能力将会越强,这些能够广泛运用和迁移的知识和技能可以转化为能力,因此构成了个人能力的基础。个人的知识与技能一方面依靠从外部环境中吸取,另一方面则主要来源于干中学的自我总结。人力资源管理者应根据个人的具体情况,制定良好的个人发展规划,进行有效并有针对性的学习。 知识的价值最终只能以行动的结果来体现,知识只有转化为能力才能现实地成为一种主导力量。人力资源管理者要努力在人力资源管理实践中扩张知识和技能,激发输出知识的欲望,将知识转化为能力,提高应变创新、解决实际问题的能力,树立知识、能力与素质综合发展的质量观。

  知道合伙人公共服务行家采纳数:30152获赞数:40405毕业于白城师院数学系。现担任物流经理,擅长吉林省特别是长春地区类问题。向TA提问展开全部人力资源管理者应具备的能力分三个方面:

  人际直接产生自管理者的正式权力基础,管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时,他们就在扮演人际角色。人际又包括代表人、领导者和联络者。

  ① 代表人。作为所在单位的头,管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上,参加社会活动,或宴请重要客户等,在这样做的时候,管理者行使着代表人的角色。

  ② 领导者。由于管理者对所在单位的成败负重要责任,他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言,管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

  ③ 联络者。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时,还是在与外部利益相关者建立良好关系时,都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力,从而能够在组织内外建立关系和网络。

  在信息中,管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息,从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定,管理者既是所在单位的信息传递中心,也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息,以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色,具体又包括监督者、传播者、发言人三种。

  ④ 监督者。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息,并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息,管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。

  在决策中,管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策,这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种。

  ⑦企业家。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展,以便发现机会,并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。

  ⑧ 干扰对付者。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题,如平息客户的怒气,同不合作的供应商进行谈判,或者对员工之间的争端进行调解等。

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